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  제왕 vs 서포터…글로벌 기업CEO의 크리더십
  글쓴이 : 관리자     날짜 : 16-01-17 22:53     조회 : 1766    
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제왕 vs 서포터…글로벌 기업CEO의 크리더십
 

글로벌 리더들의 ‘창조적 리더십’에는 베일에 가려진 공통분모가 있다. 저명한 리더십 학자인 에드윈 A 로크 교수는 저서 ‘리더십의 에센스’에서 리더들의 본질로 ▷높은 성취욕 ▷넘치는 에너지 ▷강한 의지 ▷남을 이끌겠다는 리더십 모티베이션(동기부여) ▷정직 ▷자신감 6가지를 꼽았다. 훌륭한 리더들은 이 같은 6대 덕목을 고루 갖추고, 그것을 발휘하는 방식에 변화를 줘 부하들에게 힘과 용기를 불어넣는다는 것이다. 실제로 ‘크리더십’을 솔선수범한 글로벌 기업의 최고경영자(CEO)의 면면을 살펴보면 ‘제왕형 맹장(猛將)’과 ‘서포터형 덕장(德將)’으로 얼굴을 달리해 기업을 혁신으로 이끌었다. 

▶제왕적 혁신 리더십=절체절명의 위기에서 회사를 살려내야 하는 CEO에게는 마키아벨리의 권력론이 빛을 발한다. 15세기 철학자 마키아벨리는 “군주에게는 목적 달성을 위해 수단과 방법을 가리지 않는 무자비함이 필요하다”고 역설했다. 600년 전 군주의 무자비함은 현대판 무한경쟁 사회에서 ‘제왕적 리더십’으로 변모한다.
 

 ‘혁신의 아이콘’ 고(故) 스티브 잡스 애플 전 CEO는 ‘강자형’ 리더십의 대표격이다. 잡스는 자신이 내린 명령은 모두 직원이 공유해야 했다. 단적인 예가 ‘엘리베이터 에피소드’다. 잡스는 엘리베이터를 함께 탄 직원들에게 “당신은 누구인가. 어디에서 일하나. 맡은 업무는 무엇인가”라고 묻기를 즐겼다. 직원이 자신의 업무를 말하면 “그 일이 회사에 꼭 필요한 일이냐”고 되물었다. 만약 그 직원이 잡스를 납득할 만한 설명을 하지 못하면 잡스는 엘리베이터에서 내리면서 “당신은 해고야”라는 말을 서슴지 않았다. 잡스는 직원들에게 “엔지니어가 아니라 아티스트처럼 일하라”고 독려했다. 또 추진 중인 일이 ‘아니다’라는 생각이 들면 과감히 중단했다. 잡스는 이 같은 ‘직관의 경영’으로 혁신제품(아이폰ㆍ아이패드)을 만들고 새로운 IT생태계(아이튠스ㆍ아이클라우드)를 구축했다. 

              

(왼쪽부터) 스티브 잡스, 잭 웰치, 카를로스 곤, 손정의 

전 세계 CEO들이 존경해마지 않는 ‘경영의 신(神)’ 잭 웰치 전 GE 회장에게는 ‘중성자탄’이라는 별명이 따라다닌다. 원자폭탄을 능가하는 위력으로 1981년 최연소 회장에 취임한 후 2001년 퇴임까지 20년간 GE 시가총액을 40배(120억→4500억달러) 가까이 키웠다. 그는 관료주의에 찌든 비대한 공룡과 같았던 GE를 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’ 전략으로 11만명 이상의 직원을 해고했다. 그는 자신의 저서 ‘끊임없는 도전과 용기’에서 “양손에 비료와 물을 들고 꽃을 가꾸되, 아름다운 정원이 되지 못하면 잘라버리는 것, 그것이 경영의 전부다”고 썼다. 하지만 그는 “모든 성공은 최고의 인재를 키우는 것에서 시작된다”며 철저하게 능력과 성과만큼 직원에게 보상해주는 거래적 리더십을 구사하기도 했다. 

카를로스 곤 닛산 회장은 ‘사즉생 생즉사(死卽生 生卽死)’의 각오로 닛산을 파산 위기에서 구원했다. 방법은 일명 ‘커미트먼트(Commitment) 완성’. 상상을 초월한 목표를 설정해 직원들을 벼랑 끝으로 몰아넣고 압박하는 것이다. 곤 회장은 1999년 7000억엔 부채 삭감을 골자로 한 닛산리바이벌플랜(NRP)을 내놓고 취임 1년 만에 닛산을 6844억엔(1999년) 적자기업에서 3311억엔(2000년) 흑자기업으로 돌려놨다. 1조4000억엔에 달하는 악성 부채도 모두 변제했다. 이를 위해 곤 회장은 2만명이 넘는 인력 감축과 4200억엔대 자산 매각, 수익성 낮은 생산공장 5곳 폐쇄, 구매비용 20% 삭감 등 과감한 구조조정을 단행했다. 그는 당시 “목표를 달성하지 못하면 임원 전원이 사임할 것”이라는 충격 선언을 내놓기도 했다. 곤 회장은 무자비한 구조개혁으로 ‘비용 절감기(Mr. Cost Cutter)’로 통했지만 ‘세븐일레븐’으로 불리기도 했다. 오전 7시에 출근해 밤 11시에 퇴근한다고 해서 붙여진 닉네임이다. “훌륭한 계획은 필요없다. 계획은 5%, 실행이 95%”라던 곤 회장이 닛산 직원의 마음을 어떻게 움직였는지 보여주는 대목이다. 

재일교포 3세 경영인인 일본 소프트뱅크 손정의(일본명 손 마사요시) 회장은 ‘스피드 경영’의 대가다. 공격적인 인수ㆍ합병(M&A)으로 세계적인 통신 강국을 눈앞에 두고 있다. 그는 지난해 미국 통신회사 스프린트넥스텔을 216억달러에 인수한 데 이어 미국 4위 이동통신업체 T모바일 인수에 온힘을 기울이고 있다. 손 회장은 무사안일식 기업문화를 타파하기 위해 ‘호통의 리더십’을 발휘한다. 손 회장은 “아무리 훌륭한 기업을 인수해도 경영 본질에 변혁이 없다면 도약이 불가능하다”며 “이를 위해 내 자신이 불퇴전의 각오로 임해야 한다는 것을 깨달았다”고 말했다. 그러면서 스프린트 경영 쇄신을 위해 “회사 간부에게 책상을 치며 소리를 질렀다”는 일화를 소개했다. 손 회장은 “이때는 ‘융화’와 ‘생존’의 양자택일밖에 없으며, 나는 후자를 선택한다. 내 생각이 안 통하면 어쩔 수 없다”고 밝혔다. 

▶서포터형 변혁 리더십=반면 ‘서포터형 혁신 리더십’으로 각광받는 CEO들도 있다. 이는 CEO의 카리스마를 앞세우기보다는 조직원에 대한 신뢰를 바탕으로 개인 역량을 최대로 끌어올리는 포용의 리더십이다. 조직원들이 거리낌 없이 새로운 관점을 제시할 수 있는 참여적 분위기를 만드는 것이 핵심 덕목이라고 할 수 있다.

‘정보기술(IT) 제국’ 마이크로소프트(MS)를 건설한 빌 게이츠는 가장 대표적인 서포터형 혁신 리더로 꼽힌다. 그는 2008년 MS 회장 자리에서 물러나기 전까지 경영 전반에 조직원의 의견을 충실히 반영하는 것으로 유명했다. 집무실 컴퓨터 한편에는 항상 e-메일 전용창을 띄워 놓고 직원들과 수시로 아이디어를 주고받았다. 하루에 쏟아진 e-메일만 100통이나 됐을 정도였다. 이 같은 성향 때문에 MS 직원들은 그와 대화하는 것을 두려워하지 않고 경영에 적극적으로 참여할 수 있었고, 이는 오늘날 MS를 일군 밑거름이 됐다.

고(故) 윌리엄 맥나이트 3M 전 회장도 서포터형 크리더십의 소유자다. 112년이 넘는 역사에도 불구하고 3M이 미국에서 가장 모험정신이 강한 기업으로 불리는 데는 맥나이트의 혁신적 리더십이 주효했다는 평이다. 맥나이트는 1949년부터 1966년까지 회장 재임기간 3M에 창의적 DNA를 심는 데 주력했다. ‘맥나이트 원칙(McKnight Principles)’으로 불리는 그의 경영 철학은 실수를 두려워하지 않고 새로운 아이디어를 실행에 옮기는 모험정신을 골자로 한다. 포스트잇을 비롯해 스카치테이프, 산업용 연마재, 복사기 등 3M의 다양한 대표 상품들은 모두 실패의 경험을 도전의 발판으로 삼아 탄생한 작품들이다.

스타벅스를 세계 최대 커피기업으로 성장시킨 하워드 슐츠도 크리더십을 이야기할 때 빼놓을 수 없는 경영인이다. 지난 2000년 경영에서 물러났던 슐츠는 스타벅스의 주가가 반토막 나며 내리막길을 걷자 8년 만에 ‘구원투수’로 재등판했다. 그는 CEO로 복귀하자마자 강도 높은 구조조정을 선언했다. 그해 2월 26일에는 미국 전역 매장 문을 닫고 대대적 직원 재교육을 실시하는 등 과감한 처방전도 도입했다. 직원들에게 세계 최고의 커피를 만든다는 자부심을 고취시켜 자발적 참여를 유도하는 슐츠식 감성 리더십으로 스타벅스는 제2의 전성기를 구가하게 된다. 슐츠는 2011년 발간한 저서를 통해 이러한 리더십을 ‘온워드(onwardㆍ전향적)’라는 말로 정의하기도 했다.

일본에서 ‘경영의 신’으로 불리는 이나모리 가즈오(稻盛和夫) 교세라 명예회장이 주창한 ‘아메바 경영’도 서포터형 크리더십에 뿌리를 두고 있다. 그는 전체 조직을 공정별, 제품별로 잘게 쪼개서 각각 하나의 중소기업처럼 경영하게 했다. 단세포 원생동물인 아메바처럼 조직 내 구성원들간의 협력을 극대화하기 위해서다. 초소형 조직 속에서 개개인은 공동 목표를 달성하기 위해 각자의 역량을 최대로 발휘할 것이라는 게 그의 경영방식이다. 그 결과, 작은 세라믹 회사로 시작한 교세라는 창업 55년 만에 일본을 대표하는 굴지의 대기업으로 성장했다. 또 지난 2010년 사실상 파산상태에 빠졌던 일본항공(JAL)은 가즈오가 회장으로 취임한 뒤 13개월 만에 흑자 전환, 3년 만에 주식시장에 재상장하며 극적인 회생 스토리를 썼다.

   

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