미래를 내다보는 혜안은 CEO에게 반드시 필요한 덕목이다. ‘새로움’이라는 트렌드를 이끌어나가기 위해서는 어느 누구도 개척하지 못한 시장을 발굴해나가야 한다. ‘중국’은 바로 이 블루오션의 중심에 놓여있는 국가임에도 불구하고 아직까지 세계의 값싼 제조업 공장으로 인식되고 있다. 그러나 베일에 가려진 중국인의 살아있는 표정은 중국이 가진 가능성이 무궁무진함을 보여준다. 중국의 어떤 문화요소에 주목해야 하는지를 3회에 걸쳐 소개한다.

1, 중국민족의 두 얼굴
2, 메이드 인 차이나의 위기
3, 베일에 싸인 중국시장

기업의 경영비법은 ‘무엇을 장악하고’ ‘어떻게 장악 하는가’를 통해 표현된다. 여기서 관건이 되는 부분은 어떤 지역의 시장을 어떤 제품으로 얼마의 가격차를 두고 장악하느냐에 있다.

중국 시장에서 ‘마케팅 장악론’을 적용하는데 어려운 점이 있다면 광대한 영토를 기반으로 하는 국가적 특성상 지방마다 판매망을 구축하기가 쉽지 않다는 것이다.

서언의 ‘중국시장 쟁탈전’에서는 세계적인 브랜드의 유입 속에도 자국의 판매망을 굳건히 지켜낸 대표적인 기업들의 전략을 소개한다.

그물짜기 전략

1998년 ‘단맛이 나는 기포가 섞인 갈색 액체’인 콜라를 제조하는 중국 기업인 와하하는 ‘중국인 자신의 콜라, 비상 콜라’를 통해 코카콜라와의 조용한 대결을 선포한다. 2002년을 기점으로 미국 코카콜라의 총생산량을 넘어선 이 기업의 전략은 크게 두 가지로 요약된다.

와하하(娃哈哈) 창업주 중칭허우(宗慶後)는 성공을 이끌기 위한 ‘편망(그물짜기)’ 전략을 구축했다. 전국의 도시와 농촌에 있는 소매점으로 일시에 판매망을 구축해 소비자에게 편리함을 제공한 것이다.

첫 단계는 국유주당(國有酒糖) 도매회사와 그 회사에 소속된 2,3급 도매점과 합작해 그들의 판매채널을 빌려 쓰는 방식이다. 그 다음으로는 전국각지의 규모가 큰 판매기업과 손을 잡고 크고 작은 도매상을 통해 활발한 시장네트워크를 구축했다.

와하하는 여기에 판매 과정의 모든 사람들에게 이윤을 보장하는 ‘이익의 질서 있는 분배’ 원칙을 세웠다. 새로운 상품의 판촉 전략으로 도매상이 이익을 얻을 수 있는 방법을 먼저 찾았다. 도매상이 이익을 얻어야 비로소 적극적으로 공장과 협력해 판매 목표량을 달성할 수 있기 때문이다. 와하하는 이 체계가 확립된 후에야 소비자에게 맞는 우대 정책을 시행했다.

기업 에너지의 전략적 구축

중국 시장에 성공적으로 진출하기 위해서는 경쟁업체와 다른 방식으로 기업의 에너지를 구축해 놓는 것이 중요하다.

중국산 핸드폰은 세련된 품질과 저렴한 가격으로 세계 브랜드의 활약 속에도 꾸준한 판매량을 확보하고 있다. 저자는 빠르게 변화하는 세계시장의 트렌드에서도 소비자를 흡수할 만한 요소를 개발해냈기 때문이라고 설명한다.

커짼(科健)은 1997년 중국산 핸드폰 업체 가운데 가장 빠르게 연구 개발에 주력했다. 2001년에는 선전에 위치한 칩 회사의 주식을 사들여 디지털 이동통신 방식인 GSM 개발을 시작한다. 커짼은 동급의 기술을 사용하는 외국의 상품보다 가격을 낮게 책정해 시장경쟁력 확보에 나선다.

커짼은 코드분할다중접속(CDMA) 핸드폰 개발을 위해 세계 최고의 기업 삼성을 합작사로 선정해 선쩐(深?)에 삼성커짼이동통신기술주식회사를 설립했다. 국제 핸드폰 시장을 사로잡는 기회를 먼저 찾아 나선 것이다. 저자는 경쟁업체보다 발 빠른 행동과 판매 전략을 수립하는 기업이야말로 급격하게 변화하는 시장에서도 소비자의 발길을 돌리게 하는 힘을 가지고 있음을 설명한다.