중국에는 중국만의 인사관리 방식이 있다
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작성자 :관리자| 작성일 :15-10-05 09:05|본문
1492년 콜럼버스가 아메리카를 발견하기 무려 90여년 전, 중국의 명나라는 정화장군으로 하여금 일곱 차례(1405~1433년)에 걸쳐 동남아, 인도, 중동, 아프리카에 이르는 대항로를 개척하게 했다. 인류 최초의 세계화 시도다. 그리고 새로운 천년이 시작된 지난 10여년간 중국은 다시 글로벌 정치, 문화, 경제의 중심으로 등장하고 있다.
엄청난 수의 인구, 광활한 땅과 자원, 그리고 유구한 문화적 유산을 가진 중국을 매니지먼트 관점, 특히 인사관리 관점에서 어떻게 이해할 것인가. 이것이 글로벌 생산기지로써, 그리고 글로벌 소비시장으로써의 중국이 가지는 특징을 십분 이해하고 활용하는 데 중요한 시사점을 줄 수 있다. 이를 위해 글로벌 기업의 중국 기업 인수·합병 사례를 통해 중국 현지 직원에 대한 인사관리 측면에서의 고려 사항을 살펴보고자 한다. 또 중국에서 현지 채용인력을 대상으로 성과중심 보상체계와 같은 인사제도를 적용하는 경우 주의해야 할 점에 대해서도 알아보자.
◆법보다는 사람에 의해 좌우되는 중국 기업문화
2007년 미국에 본사를 둔 한 글로벌 유통회사가 100여곳 이상의 소매유통체인을 거느린 중국기업을 인수·합병했다. 이 협상은 2년에 걸쳐 진행됐으나 철저히 비밀에 부쳐졌기 때문에 인수·합병 발표는 급작스럽게 이뤄졌다. 대부분의 중국인 근로자들은 충격 속에서 고용 보장과 서구식 경영관리 스타일에 대한 걱정에 휩싸였다. 이후 3년 동안 새로운 인수자인 글로벌 유통회사는 완전한 통합을 위해 여러 가지 변화관리 프로그램을 도입했으나 그다지 효과를 보지 못했다. 그중 두 가지 프로그램들에 대한 실제 인터뷰 자료를 중심으로 중국 현지 직원들에 대한 인사관리 시 고려해야 할 사항에 대해 살펴보자.
이 회사는 동등한 양방향 커뮤니케이션을 위해 직급과 나이에 상관없이 서로 '영어이름을 부르는 운동(English name rule)'을 펼쳤다. 이에 대한 한 직원의 인터뷰를 보자. "회사의 지시가 너무나 강했기 때문에 모든 직원들이 영어이름을 하나씩 만들어서 불렀습니다. 그러나 회사 업무와 관련된 대화를 나눌 때만 영어이름으로 서로를 불렀고, 개인적인 이야기를 할 때는 이전의 조직이나 우리나라(중국)의 전통대로 직급(예, '팀장님, 파트장님') 혹은 '형, 언니'등의 호칭을 붙여서 불렀죠. 사실 우리 회사뿐 아니라 대부분의 소매유통점에서 근무하는 직원들은 영어를 잘하지 못하기에 서로가 기억하기 쉬운 영어이름을 지었습니다. 예를 들자면 '사과(apple)'나 '오렌지(orange)'라는 식으로요. 언젠가는 몇 명의 직원들이 업무와 관련된 이야기를 나누고 있었는데 여기저기에서 apple, orange, strawberry라는 식으로 서로를 부르다가 모두가 함께 웃은 적도 있습니다. 지나가는 사람이 들으면 우리를 마트에 있는 과일로 알았을 테니까요."
3m 이내 있는 모든 고객들에게 미소를 짓자는 일종의 고객만족도 향상운동인 '3m 스마일 운동(Three-meter smile rule)'도 추진했다. 이 운동에 대한 직원의 실제 인터뷰는 이렇다. "우리 팀장이 매장의 한 출납원에게 왜 회사의 룰에 따라 3m 이내의 고객들에게 미소를 짓지 않느냐고 묻자, 그녀는 다른 어떠한 출납원도 그러지 않는데 왜 자기만 그래야 하느냐고 되물었습니다. 사실 대부분의 직원들은 고객에게 미소를 짓는 것보다 질 좋은 제품을 경쟁업체보다 더 낮은 가격에 제공하는 것이 우리의 경쟁력을 높인다고 생각했습니다. 팀장은 그녀의 상황을 당연한 것으로 이해할 수밖에 없었고, 어떠한 처벌도 내리지 못했습니다. 왜냐하면 다른 직원들과 동일하게 행동하고, 그들과 다른 행동을 하지 않는 것이 조직 내에서 다른 직원들과 잘 지내기 위해서는 꼭 필요하다는 것을 인정할 수밖에 없었기 때문이죠. 결국 그녀는 새로운 룰을 따르면서까지 조직 내 왕따가 되고 싶지는 않았던 겁니다."
일반적으로 조직이 변화를 시도할 때, 직원들은 자신의 가치와 능력이 조직의 변화가 목표로 하는 가치와 요구하는 능력에 맞는가를 생각한다. 이를 각각 가치 정합성(value fit)과 능력 정합성(ability fit)이라 부른다. 최근의 연구결과에 따르면 가치 정합성은 직원의 행동을 변화시킴으로써 직원들이 조직변화를 수용하고 이를 통해 조직의 목표를 달성할 수 있는 행동을 이끌어낸다. 이와 달리 능력 정합성은 직원들이 조직변화에서 긍정적인 성과를 얻을 것이라는 심리적인 기대를 유발한다.
위에서 언급한 영어이름 부르기 운동을 예로 들자면, 서로를 영어이름으로 부르는 데에는 능력적으로 크게 문제가 없었다(높은 능력 정합성). 그러나 이는 서구적인 문화의 한 부분을 강요한 것에 불과했다. 중국에서는 전통적으로 직급이 높거나 나이가 많은 사람에 대해 '팀장님' 또는 '형'과 같은 적절한 호칭을 붙여주는 것이 오랫동안 당연시돼 왔다(낮은 가치 정합성). 그 결과 영어이름 부르기를 통해 수평적이고 양방향적인 커뮤니케이션에 대한 직원들의 기대는 존재했지만 실제 행동변화나 이에 따른 성과로는 이어지지 않았음을 보여준다.
◆성과주의에 부정적이지 않은 중국 직원
중국은 유교의 발상지로써 유교적 가치가 수천년 동안 사람들의 삶에 자연스럽게 녹아 있다. 이러한 유교의 영향으로 인해 조직 내 변화가 가져다주는 이익 때문에 개인이 변화를 따를 경우, 타인들로부터 이기적이라는 평가를 받는다. 뿐만 아니라 사회적 체면도 잃고 사회적인 고립을 불러일으킬 수 있다. 그 결과 유교문화는 집단주의로 종종 변형됐고, 유교문화권에서는 타인과 다른 독특한 행동을 보일 경우 비정상적이거나 평균 이하의 사람이라고 여겨지기도 했다.
위에서 언급한 3m 스마일 운동에서 대부분의 직원은 고객만족도 향상을 위해서 미소보다는 가격이 더 중요하다는 (회사의 가치와는 다른) 가치를 가지고 있었기에 가치 정합성이 매우 낮았고, 따라서 미소를 짓지도 않았다. 더욱이 거의 모든 직원들은 조화로운 대인관계를 중시하는 중용의 미덕을 전통적으로 믿어왔기에 다른 직원들도 적극적으로 하지 않던 3m 스마일 운동은 가치적인 측면에서 받아들여지지 않았다. 이러한 사례들은 서구의 조직들이 '법적인 규칙'에 의거해 움직이는 반면, 동양의 조직들은 '사람의 규칙'에 보다 크게 좌우됨을 보여준다.
전통적인 중국의 인사관리시스템은 개인성과와 무관하게 일명 '철밥통(iron rice bowl)'으로 표현되는 종신고용 형태의 고용보장을 제공한다. 직원들에게 개인별 성과에 대한 가치평가보다는 직원들 간의 평등에 초점을 맞추는 집단주의 문화와 사회주의 이데올로기를 강화해왔다. 고성과 작업시스템은 연공서열 중심의 보상제도보다는 성과중심 보상제도를 강조하지만, 중국 직원들은 전통적으로 연공서열, 그룹 소속감, 평등주의에 익숙해져 있다. 이로 인해 중국에 진출하는 많은 한국 기업들은 중국 직원들이 성과중심 보상제도에 대해 부정적인 반응을 보인다고 생각하기 쉽다.
그러나 필자가 수행한 최근의 연구에 의하면, 중국 직원들은 회사의 성과평가시스템에 만족하지 못할 경우 혹은 그 과정이 정당치 못하다고 생각할 경우에만 성과급에 대해 부정적인 인식을 보인다. 따라서 공정한 평가절차와 체계적인 평가시스템만 구축한다면 성과급과 같은 고성과 작업시스템을 성공적으로 적용할 수 있다. 성과를 통해 더 많은 급여를 받을 기회를 부여한다는 인식을 중국 현지직원들에게 제공할 수 있기 때문이다. 이와 더불어 만약 공정한 평가절차와 시스템이 존재한다면 집단주의와 사회주의적 가치의 영향을 받은 중국인들은 개인성과를 희생하더라도 기꺼이 동료를 도우려는 충분한 동기를 가지고 있는 것으로 보인다.
성과중심의 보상체계를 중국 현지 채용인력들에게 적용할 때 한국 기업들이 추가적으로 고려해야 할 사항들이 있다. 우선 중국 국내기업과 외국기업의 중국 직원들의 성과중심 보상제도에 대한 인식에는 차이가 있다는 점이다. 중국 국내기업에서의 평가시스템은 절차적으로 단순하고 직관적이어서 관리자의 평가가 덜 주관적이다. 하지만 외국기업의 평가시스템은 보다 정교하긴 하지만 복잡하고, 많은 경우 원래 모회사의 시스템을 수정 없이 적용하기 때문에 중국 직원들은 평가절차의 공정성이나 평가시스템 자체가 모호하다고 인식하는 경향을 보인다.
◆조화로운 대인관계 중시하는 인사제도 적용해야
이에 따라 중국에 진출했거나 진출을 계획하는 한국 기업들은 한국 국내에서 적용하는 평가시스템을 중국에 적용할 때, 절차적으로 단순화하고 객관화하며 직관적으로 쉽게 이해할 수 있도록 수정해 적용하는 것이 필요하다. 다른 한편으로 중국 직원들은 조화로운 사회적 교환관계를 원하기에 개인평가에 대해 직접적인 피드백(예: 장점과 단점에 대한 직접적 언급)을 주는 대신 간접적이고 비공식적인 대인관계를 통해 전달받을 때 절차적으로 더 공정하다고 느낀다. 즉, 여기에서도 조화로운 대인관계를 중시하는 중용의 가치를 찾아볼 수 있다. 이러한 사항에 주의해 인사제도를 적용해야 한다.
예컨대 고성과 작업시스템이나 성과급과 같은 선진기업의 많은 시스템이 무한경쟁의 서구 자본주의체제 하에서는 효율적으로, 그리고 효과적으로 작동해 왔다. 그러나 시스템에 앞서 그것을 적용하고 사용하는 것은 언제나 사람인 만큼 중국 현지 직원들이 오랫동안 가져왔던 가치 혹은 문화에 대해 깊이 고려하지 않고 서구적 제도들을 적용한다면 예상치 못한 부정적 결과에 직면할 수 있음을 인식해야 한다
엄청난 수의 인구, 광활한 땅과 자원, 그리고 유구한 문화적 유산을 가진 중국을 매니지먼트 관점, 특히 인사관리 관점에서 어떻게 이해할 것인가. 이것이 글로벌 생산기지로써, 그리고 글로벌 소비시장으로써의 중국이 가지는 특징을 십분 이해하고 활용하는 데 중요한 시사점을 줄 수 있다. 이를 위해 글로벌 기업의 중국 기업 인수·합병 사례를 통해 중국 현지 직원에 대한 인사관리 측면에서의 고려 사항을 살펴보고자 한다. 또 중국에서 현지 채용인력을 대상으로 성과중심 보상체계와 같은 인사제도를 적용하는 경우 주의해야 할 점에 대해서도 알아보자.
◆법보다는 사람에 의해 좌우되는 중국 기업문화
2007년 미국에 본사를 둔 한 글로벌 유통회사가 100여곳 이상의 소매유통체인을 거느린 중국기업을 인수·합병했다. 이 협상은 2년에 걸쳐 진행됐으나 철저히 비밀에 부쳐졌기 때문에 인수·합병 발표는 급작스럽게 이뤄졌다. 대부분의 중국인 근로자들은 충격 속에서 고용 보장과 서구식 경영관리 스타일에 대한 걱정에 휩싸였다. 이후 3년 동안 새로운 인수자인 글로벌 유통회사는 완전한 통합을 위해 여러 가지 변화관리 프로그램을 도입했으나 그다지 효과를 보지 못했다. 그중 두 가지 프로그램들에 대한 실제 인터뷰 자료를 중심으로 중국 현지 직원들에 대한 인사관리 시 고려해야 할 사항에 대해 살펴보자.
이 회사는 동등한 양방향 커뮤니케이션을 위해 직급과 나이에 상관없이 서로 '영어이름을 부르는 운동(English name rule)'을 펼쳤다. 이에 대한 한 직원의 인터뷰를 보자. "회사의 지시가 너무나 강했기 때문에 모든 직원들이 영어이름을 하나씩 만들어서 불렀습니다. 그러나 회사 업무와 관련된 대화를 나눌 때만 영어이름으로 서로를 불렀고, 개인적인 이야기를 할 때는 이전의 조직이나 우리나라(중국)의 전통대로 직급(예, '팀장님, 파트장님') 혹은 '형, 언니'등의 호칭을 붙여서 불렀죠. 사실 우리 회사뿐 아니라 대부분의 소매유통점에서 근무하는 직원들은 영어를 잘하지 못하기에 서로가 기억하기 쉬운 영어이름을 지었습니다. 예를 들자면 '사과(apple)'나 '오렌지(orange)'라는 식으로요. 언젠가는 몇 명의 직원들이 업무와 관련된 이야기를 나누고 있었는데 여기저기에서 apple, orange, strawberry라는 식으로 서로를 부르다가 모두가 함께 웃은 적도 있습니다. 지나가는 사람이 들으면 우리를 마트에 있는 과일로 알았을 테니까요."
3m 이내 있는 모든 고객들에게 미소를 짓자는 일종의 고객만족도 향상운동인 '3m 스마일 운동(Three-meter smile rule)'도 추진했다. 이 운동에 대한 직원의 실제 인터뷰는 이렇다. "우리 팀장이 매장의 한 출납원에게 왜 회사의 룰에 따라 3m 이내의 고객들에게 미소를 짓지 않느냐고 묻자, 그녀는 다른 어떠한 출납원도 그러지 않는데 왜 자기만 그래야 하느냐고 되물었습니다. 사실 대부분의 직원들은 고객에게 미소를 짓는 것보다 질 좋은 제품을 경쟁업체보다 더 낮은 가격에 제공하는 것이 우리의 경쟁력을 높인다고 생각했습니다. 팀장은 그녀의 상황을 당연한 것으로 이해할 수밖에 없었고, 어떠한 처벌도 내리지 못했습니다. 왜냐하면 다른 직원들과 동일하게 행동하고, 그들과 다른 행동을 하지 않는 것이 조직 내에서 다른 직원들과 잘 지내기 위해서는 꼭 필요하다는 것을 인정할 수밖에 없었기 때문이죠. 결국 그녀는 새로운 룰을 따르면서까지 조직 내 왕따가 되고 싶지는 않았던 겁니다."
일반적으로 조직이 변화를 시도할 때, 직원들은 자신의 가치와 능력이 조직의 변화가 목표로 하는 가치와 요구하는 능력에 맞는가를 생각한다. 이를 각각 가치 정합성(value fit)과 능력 정합성(ability fit)이라 부른다. 최근의 연구결과에 따르면 가치 정합성은 직원의 행동을 변화시킴으로써 직원들이 조직변화를 수용하고 이를 통해 조직의 목표를 달성할 수 있는 행동을 이끌어낸다. 이와 달리 능력 정합성은 직원들이 조직변화에서 긍정적인 성과를 얻을 것이라는 심리적인 기대를 유발한다.
위에서 언급한 영어이름 부르기 운동을 예로 들자면, 서로를 영어이름으로 부르는 데에는 능력적으로 크게 문제가 없었다(높은 능력 정합성). 그러나 이는 서구적인 문화의 한 부분을 강요한 것에 불과했다. 중국에서는 전통적으로 직급이 높거나 나이가 많은 사람에 대해 '팀장님' 또는 '형'과 같은 적절한 호칭을 붙여주는 것이 오랫동안 당연시돼 왔다(낮은 가치 정합성). 그 결과 영어이름 부르기를 통해 수평적이고 양방향적인 커뮤니케이션에 대한 직원들의 기대는 존재했지만 실제 행동변화나 이에 따른 성과로는 이어지지 않았음을 보여준다.
◆성과주의에 부정적이지 않은 중국 직원
중국은 유교의 발상지로써 유교적 가치가 수천년 동안 사람들의 삶에 자연스럽게 녹아 있다. 이러한 유교의 영향으로 인해 조직 내 변화가 가져다주는 이익 때문에 개인이 변화를 따를 경우, 타인들로부터 이기적이라는 평가를 받는다. 뿐만 아니라 사회적 체면도 잃고 사회적인 고립을 불러일으킬 수 있다. 그 결과 유교문화는 집단주의로 종종 변형됐고, 유교문화권에서는 타인과 다른 독특한 행동을 보일 경우 비정상적이거나 평균 이하의 사람이라고 여겨지기도 했다.
위에서 언급한 3m 스마일 운동에서 대부분의 직원은 고객만족도 향상을 위해서 미소보다는 가격이 더 중요하다는 (회사의 가치와는 다른) 가치를 가지고 있었기에 가치 정합성이 매우 낮았고, 따라서 미소를 짓지도 않았다. 더욱이 거의 모든 직원들은 조화로운 대인관계를 중시하는 중용의 미덕을 전통적으로 믿어왔기에 다른 직원들도 적극적으로 하지 않던 3m 스마일 운동은 가치적인 측면에서 받아들여지지 않았다. 이러한 사례들은 서구의 조직들이 '법적인 규칙'에 의거해 움직이는 반면, 동양의 조직들은 '사람의 규칙'에 보다 크게 좌우됨을 보여준다.
전통적인 중국의 인사관리시스템은 개인성과와 무관하게 일명 '철밥통(iron rice bowl)'으로 표현되는 종신고용 형태의 고용보장을 제공한다. 직원들에게 개인별 성과에 대한 가치평가보다는 직원들 간의 평등에 초점을 맞추는 집단주의 문화와 사회주의 이데올로기를 강화해왔다. 고성과 작업시스템은 연공서열 중심의 보상제도보다는 성과중심 보상제도를 강조하지만, 중국 직원들은 전통적으로 연공서열, 그룹 소속감, 평등주의에 익숙해져 있다. 이로 인해 중국에 진출하는 많은 한국 기업들은 중국 직원들이 성과중심 보상제도에 대해 부정적인 반응을 보인다고 생각하기 쉽다.
그러나 필자가 수행한 최근의 연구에 의하면, 중국 직원들은 회사의 성과평가시스템에 만족하지 못할 경우 혹은 그 과정이 정당치 못하다고 생각할 경우에만 성과급에 대해 부정적인 인식을 보인다. 따라서 공정한 평가절차와 체계적인 평가시스템만 구축한다면 성과급과 같은 고성과 작업시스템을 성공적으로 적용할 수 있다. 성과를 통해 더 많은 급여를 받을 기회를 부여한다는 인식을 중국 현지직원들에게 제공할 수 있기 때문이다. 이와 더불어 만약 공정한 평가절차와 시스템이 존재한다면 집단주의와 사회주의적 가치의 영향을 받은 중국인들은 개인성과를 희생하더라도 기꺼이 동료를 도우려는 충분한 동기를 가지고 있는 것으로 보인다.
성과중심의 보상체계를 중국 현지 채용인력들에게 적용할 때 한국 기업들이 추가적으로 고려해야 할 사항들이 있다. 우선 중국 국내기업과 외국기업의 중국 직원들의 성과중심 보상제도에 대한 인식에는 차이가 있다는 점이다. 중국 국내기업에서의 평가시스템은 절차적으로 단순하고 직관적이어서 관리자의 평가가 덜 주관적이다. 하지만 외국기업의 평가시스템은 보다 정교하긴 하지만 복잡하고, 많은 경우 원래 모회사의 시스템을 수정 없이 적용하기 때문에 중국 직원들은 평가절차의 공정성이나 평가시스템 자체가 모호하다고 인식하는 경향을 보인다.
◆조화로운 대인관계 중시하는 인사제도 적용해야
이에 따라 중국에 진출했거나 진출을 계획하는 한국 기업들은 한국 국내에서 적용하는 평가시스템을 중국에 적용할 때, 절차적으로 단순화하고 객관화하며 직관적으로 쉽게 이해할 수 있도록 수정해 적용하는 것이 필요하다. 다른 한편으로 중국 직원들은 조화로운 사회적 교환관계를 원하기에 개인평가에 대해 직접적인 피드백(예: 장점과 단점에 대한 직접적 언급)을 주는 대신 간접적이고 비공식적인 대인관계를 통해 전달받을 때 절차적으로 더 공정하다고 느낀다. 즉, 여기에서도 조화로운 대인관계를 중시하는 중용의 가치를 찾아볼 수 있다. 이러한 사항에 주의해 인사제도를 적용해야 한다.
예컨대 고성과 작업시스템이나 성과급과 같은 선진기업의 많은 시스템이 무한경쟁의 서구 자본주의체제 하에서는 효율적으로, 그리고 효과적으로 작동해 왔다. 그러나 시스템에 앞서 그것을 적용하고 사용하는 것은 언제나 사람인 만큼 중국 현지 직원들이 오랫동안 가져왔던 가치 혹은 문화에 대해 깊이 고려하지 않고 서구적 제도들을 적용한다면 예상치 못한 부정적 결과에 직면할 수 있음을 인식해야 한다
