2007년 4월 중국과 일본 백화점 발전상황을 비교 분석한 적이 있다. 대체로 중국 백화점의 발전 과정은 일본 백화점과 상당히 비슷했다. 다만 중장기 계획이 없다는 점이 차이고 흠이었다. 그러면 중국, 일본, 미국 3국 백화점을 종합적으로 비교해 차이점을 발견하고 배울 점은 배우도록 하자.

1. 규모화

일본

2008년 4월 1일 이세탄과 미쓰코시가 합병되면서 일본 백화점 업계는 4강 체제로 재편되었다. 즉 미쓰코시 이세탄(연간 매출액 1조5800억 엔), 센쿠(先驅, 1조1700억 엔), 다카시마야(高島屋, 1조 엔), Seven&I(新千禧, 9533억 엔) 4대 백화점 연간 매출액 합계(4조70033억 엔)가 2007년 일본 백화점 업계 총 매출액(7조7000억 엔)의 61%를 차지했다.

미국

근래 성장세가 주춤하는 미국 백화점 업계는 10년 전에 비해 대다수 백화점 부채비율이 감소하고 상호 인수합병(M&A)이 본격화되기 시작했다. 1970년대 후반 20개가 넘던 전국구 백화점이 지금은 절반도 안 된다. 2004년 봄, 메이(May)백화점은 타겟(Target)사로부터 마셜필드(Marshall Field)백화점 지점 62개를 인수했다. 2005년에는 메이시스(Macy's)백화점과 메이백화점 합병, K마트(Kmart)와 시어스(Sears) 합병이 있었다. 2006년 9월 메이시스그룹은 또 메이백화점을 M&A했다. 이로써 메이시스 브랜드를 전면에 내세운 메이시스그룹은 800여 개 지점을 보유한 미국 최대의 백화점이 되었다.

중국

현재 중국 백화점 업계는 지역 통제 상태다. 체인 경영 분위기가 어느 정도는 조성되었지만 체인 경영을 실행하려면 아직 멀었다. 2007년 중국백화상업협회(中國百貨商業協會)의 발표에 따르면, 다상(大商)그룹이 중국 백화점 업계 일인자다. 그리고 전통 있는 국유기업 왕푸징(王府井)백화점은 2007년 매출액 100억 위안을 돌파했다. 이 두 곳은 규모가 큰 편이지만 종합소매그룹과는 비교가 안 된다. 바이롄(百聯)그룹은 상하이시가 2003년 4월 설립한 종합소매그룹으로 2007년 말까지 창장(長江)삼각주에 지점 6357개를 개설, 영업수익이 1548억 8900만 위안에 이른다.

백화점 업계의 규모화는 변증법적 시각으로 봐야 한다. 첫째, 규모를 키우면 PB(private brand) 시리즈화에 유리하고 구매원가를 대폭 낮출 수 있으며 타 업태에 맞설 수 있는 특화 자본이 늘어난다. 그러나 백화점 첨단화 과정에서 젊은 층의 트렌드 소비 문화와 괴리된 문제점이 노출되었다. 이를 소홀히 한 채 규모만 확대하는 것은 바람직하지 않다. 둘째, 백화점 영업 실적과 거시경제 추세는 매우 깊은 연관성이 있다. 인플레이션을 동반한 고속 성장이 이루어지고 있지만, 인플레이션율이 어느 수준까지 오르면 소비는 급속도로 위축된다. 예전에도 지적했듯이 백화점 경영의 질과 수준은 인플레이션으로 소비가 위축된 상황에서 생산효율을 높일 수 있는지 여부에서 드러난다.

2. 제품 및 브랜드 구축

일본

일본 백화점은 이렇다 할 PB가 없다. 제품 관리와 브랜드 구축을 줄곧 세계 정상급 공급업체에 의존해왔기 때문이다. 이세탄 본점 여성복 담당자는 “이토킨은 지난 10년간 40여 개의 의류 브랜드를 확보했지만 확실한 브랜드 전략이 없다. 결국 실적 저조로 지난해 가을 중국시장에서 완전 철수했다”고 밝혔다.

반면 다카시마야는 일본 백화점 업계에서 PB에 성공한 몇 안 되는 기업 가운데 하나이며 가장 먼저 PB를 운영한 백화점이다. 다카시마야 브랜드 기획 담당자 미즈노 씨는 “감촉이 좋은 인도솜으로 만든 여성복을 들여왔다. 안정적인 상호 협력을 통해 현지 경제 발전을 이끈 동시에 PB 경영을 지속적으로 발전시켰다”고 밝혔다.

현재 일본 백화점도 온라인 판매 등 마케팅 채널을 적극 개발하고 있다. 그러나 제품과 브랜드의 한계성으로 미국만큼 크게 발전하지 못한 실정이다.

미국

미국 백화점의 제품 및 브랜드 조직구도는 뚜렷하다. ‘세계 정상급 브랜드+디자이너 브랜드+기업 PB+트렌드 선도 브랜드’가 기본적인 제품개발 구상모델이다. PB와 트렌드 선도 브랜드는 기업 특성의 집중적 구현방식이라고 할 수 있다. 이를테면 메이시스백화점은 자체 구매조달회사와 생산시장을 설립해 독립된 구매조달시스템을 구축, 2008년 초 벌써 25~30개의 PB를 보유하게 되었다.

미국 백화점은 오프라인 쇼핑몰 외에도 온라인 쇼핑몰, TV, 카탈로그 판매 등 부문에서 제품관리와 브랜드 홍보가 매우 성숙되었다. 메이시스백화점의 온라인 쇼핑몰(macys.com)에서 취급하는 제품 종류는 25만 가지에 이른다.

중국

중국 백화점은 형식적인 면은 일본 백화점과 매우 비슷하지만, 경영관리는 아직도 국영경제의 통제와 지휘를 받고 있고 지역 이익 감시가 제품과 브랜드의 범지역 발전을 크게 저해하고 있다.

한편 국산브랜드가 합자브랜드와 외국브랜드에 자리를 내주고 있으며 이 현상이 가속화되고 있다. 지난 1월 30일 상하이시상업정보센터(上海市商業資訊中心)가 1997~2007년 10년간 상하이소비시장 인기브랜드를 대상으로 진행한 모니터링 결과를 발표했다. 결과에 따르면, 국산브랜드 비중은 1997년 69.4%에서 2007년 50.92%로 감소했다.

중국 백화점은 신규 브랜드 육성과 오프라인 쇼핑몰 이외의 판매 부문에서 매우 미숙하다. 하지만 왕푸징그룹은 이 부문에서 돋보이는 성과를 거두었다. 2007년 12월 1일부터 베이징시내 각 지점이 집중 조달방식을 채용하고 전국 전 지점의 조달권을 단계적으로 회수했다. 또 중점 공급업체와 전략적 협력 연맹을 결성하고 브랜드 대행사를 설립하여 자영제품과 독점판매 제품의 비중을 확대하고 제품구조의 완성도를 높임으로써 제품관리와 브랜드 전략 부문에서 긍정적인 이미지를 수립했다.

3. 서비스 마케팅의 내포

일본

일본 백화점 서비스는 세심하고 깍듯하기로 유명하다. 서비스 항목이 많고 다양한 고객시장에 맞추어 서비스를 세분화했다. 친절한 태도와 신용은 기본이다. 올 초 이세탄과 미쓰코시가 합병했다. 이세탄의 목표고객은 20~40세, 미쓰코시는 50세 이상을 겨냥한 백화점이다. 그래서 이들은 서비스 수단 전환을 검토하고 있다. 다양한 연령대의 소비자가 공동으로 사용할 수 있는 쇼핑카드를 개발하고 편의시설을 확충하며 상품 변화와 판매 효율을 주의 깊게 관찰하여 2년 후 판매정보시스템 연동에 의한 일괄 관리를 실현, 더욱 실질적인 서비스를 제공한다는 계획이다.

또 하나 주목할 점은 국제적인 시각으로 종업원의 가치를 향상시키는 점이다. 다카시마야백화점은 영업사원을 세계적인 서비스 아카데미에 가입시켜 올 2월 말까지 446명의 최정상급 영업전문가와 2667명의 전문서비스 상담원을 보유하게 되었다. 높은 자질을 갖춘 영업사원 자체가 곧 다카시마야의 서비스 브랜드이며 기업 발전에 보탬이 되는 재산이다.

미국

미국 백화점 서비스는 편안한 느낌을 주고 전면적이다. 종업원의 가치를 중시하는 것이 미국 백화점 서비스에서 가장 두드러진 특징이다. 게일 코틀 前 노드스트롬(Nordstrom)그룹 총재는 ‘2008년 중국 백화점 업계 서밋’에서 특화 경영의 기반은 서비스를 핵심으로 하는 것이라며 노드스트롬의 경영 마인드는 고객에게 최상의 서비스와 선택, 품질과 가치를 제공하는 것이라고 말했다.

‘고객은 기업의 이윤원이요 종업원은 이 원천을 여는 열쇠’라는 경영이념을 표방하는 메이시스는 서비스와 마케팅을 하나로 결합했다. 그 핵심 내용은 유일성 분류, 가격 간소화, 쇼핑 체험 개선, 이목을 끄는 독특한 마케팅 수단이다.

중국

중국 백화점은 기본적으로 10여 만 명의 회원자료를 보유하고 있다. 게다가 CRM 시스템으로 간단하게나마 마케팅을 세분화할 수 있다. 고객 연락방식은 일반적으로 웹사이트, 콜센터 등 IT 수단을 채용한다. 서비스에서는 휴식공간, 수유실, 제품수선실, 반품환불센터 등 인성화 방식을 채택하고 있다.

사실 서비스의 근본은 신용 더하기 신속이다. 서비스 수단이 어떻든 간에 마케팅 수요와 결합하여 마케팅 중점을 부각시켜야 한다. 고객이 인정하는 서비스는 굳이 홍보하지 않아도 입 소문으로 시장 평가가 높아지기 마련이다

결론

비교를 통해 알 수 있듯 중국 백화점은 아직 미숙한 점이 많다. 규모화 경영, 제품 및 브랜드 관리, 서비스 마케팅 등 3대 핵심 부문 모두 보완해야 할 허점이 수두룩하다. 이 시점에서 해야 할 일은 자원을 통합하고 시장 이외 요소의 간섭을 배제시키며 시장법칙에 따라야 한다. 또 국제시장문화의 전환 수요를 파악해 브랜드로 수익을 극대화하는 방법을 터득해야 한다.

제품 선택과 공급업체 관리는 3국 백화점의 주요 차이점이다. 미국 백화점은 브랜드상품 구조가 확실하여 브랜드와 하위 제품의 차이가 뚜렷하다. 일본 백화점은 최상급 외국브랜드와 국내의 공동경영을 위주로 하며, 중국 백화점은 거의 공동경영 방식이다.

서비스 마케팅도 중요한 차이점이다. 미국 백화점 서비스는 자연스럽고 전면적이다. 일본 백화점 서비스는 세심하고 깍듯이 예의를 갖춘다. 중국 백화점 서비스는 말보다 행동으로 보여주는 것이 필요하다. 회원제와 CRM 분석은 각국 백화점에서 일반적으로 채용하는 서비스 마케팅 기법이다.

소매업종의 업태가 세분화되면서 고급 사치품점, 저가 할인점, 대형 쇼핑몰이 압박을 가해오기 때문에 백화점은 부득이 연합전선을 구축하는 추세로 나아가고 있다. 이는 3국 백화점 업계의 공통된 인식이다.