경영과 업무관리 - 벤치마킹 전략

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1. 벤치마킹!? 기업이 목표달성을 위해 설정하는 측정기준(測定基準)으로 미국 기업에서 도입·응용되었다.
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미국의 기업들은 업계에서 상위권에 있는 기업의 1인당 매출액·노동비용 등 구체적인 경영지표를 산출하여 그 수치에 도달하려고 업무개선에 힘쓴다. 목표달성을 위하여 사원을 상대 기업에 파견, 자사(自社)와는 다른 방법으로 문제를 해결하는 기법을 익히기도 한다.

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그러나 목표가 되는 벤치마크(benchmark:측정기준)로서 어떠한 항목을 설정하는가가 과제로 남게 된다. 이것은 효과적인 항목을 설정하여야만 반드시 생산성을 상승시켜 경쟁력을 높인다고만 말할 수 없기 때문이다.

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미국 기업들은 리엔지니어링(reengineering), TQC(total quality control:종합적 품질관리), 브로드밴딩(broadbanding), 종업원에게의 권한 이양, 숙련도에 의한 임금체계 등 새로운 경영기법을 도입·운영하고 있다.

브로드밴딩이란 직종마다 몇 단계로 분류되어 있는 급여 등급을 줄이자는 새로운 경영기법이다. 그러나 실행에 있어 여러 문제점이 지적되고 있어 이러한 새 경영기법의 도입을 효과적으로 발전시키는 데는, 직위표시의 폐지, 급여체계의 개선, 가치관·행동양식 등의 변혁이 필요하다.

2. 벤치 마킹을 하는 理由

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1) 벤치 마킹은 전략적인 목적으로 사용된다. (전략 계획 수립 과정에서 벤치 마킹은 여러 분야의 정보를 수집하는 데 아주 유용한 도구로 사용할 수 있음.)

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 2) 벤치 마킹은 (선두 지위에 있는 기업들을 통해) 시장 변화를 예측할 수 있게 한다.

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3) 벤치 마킹은 새로운 아이디어를 만들어 낸다.

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 4) 벤치 마킹을 통해 경쟁 업체 또는 초우량 기업과 제품과 경영 프로세스를 비교함으 로써 자사의 경쟁력 또는 서비스의 향상 방법 등을 파악할 수 있게 된다.

 5) 벤치 마킹의 주요 목적 중의 하나는 조직이 추구할 적절한 목표를 선정하는 데 도움 을 줄 수 있다는 것이다.
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3. 벤치 마킹 프로세스는 기업의 특성과 목적 및 벤치 마킹 상황에 따라 가변적이지만 일 반적으로 다음과 같은 과정을 밟는다고 합니다.

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1) 대상 (분야)

선정 2) (벤치 마킹 프로젝트) 팀의 구성

 3) 파트너/벤치 마킹 대상자/사업 부문/기업 확정 4) 정보 수집 및 분석 (= 선정 분야의 성과에 영향을 주는 요인 도출, 성과 차이의 핵 심 원인 구명, <벤치 마킹의) 과제 도출)

5) 실행 (= 벤치 마킹 결과를 반영할 구체적인 계획 입안, 기타 혁신 활동과의 연계)

6) 성과 검토 및 벤치 마킹 활동의 수정과 향후 벤치 마킹의 잠재적 분야 탐색

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4. 실제 벤치 마킹 사례는 아래의 Case들로 더욱 구체적으로 배울 수가 있을 것 입니다.

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1) 제록스(복사기)의 일본 캐논사를 상대로 한 벤치마킹,

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2) GE의 구조 조정을 위한 벤치마킹(DEC으로부터 자산관리 기법을, Honda로부터 제품개발 기법을, American Express로부터 고객만족 기법을, 휴렛패커드로부터 품 질개선 방법을),

3) 럭키금속의 미국과 일본의 제련소로부터 벤치마킹,

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4) 국내은행들(한빛은행은 부실자산을 성공적으로 처리한 멜론은행과 합병 작업을 성공 적으로 진행한 체이스맨해튼 은행으로부터, 신한은행은 미국의 뱅크원과 와코비아 은행으로부터, 주택은행은 BA, 컨트리와이드, CIBC, 및 애비내셔널 등 4개 은행으 로부터)의 선진 은행으로부터의 벤치마킹 및

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 5) 삼성물산은 인터넷 경영 시스템을 구축하기 위해 마루베니, 이토추, 3M 등으로부터 벤치마킹
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기업들이 특정 분야에서 뛰어난 업체나 상품, 기술, 경영 방식 등을 배워 자사의 경영과 생산에 합법적으로 응용하는 것.

단순한 모방과는 달리 우수한 기업이나 성공한 상품, 기술, 경영 방식 등의 장점을 충분히 배우고 익힌 후 자사의 환경에 맞추어 재창조하는 것이다. 쉽게 아이디어를 얻어 새상품을 개발하거나 조직 개선을 위한 새로운 출발점의 기법으로 많이 이용된다.

5. 벤치마킹 4단계 절차


벤치마킹 프로세스 모델은 데밍에 의해 주창된 프로세스 관리를 위한 4단계 발전 절차 활용하여 구성할 수 있다 


벤치마킹 4단계 절차는 다음과 같이 요약할 수 있다

1단계: 벤치마킹 프로젝트 계획 단계
2단계: 필요정보 및 데이터 수집 단계
3단계: 성과차이(Performance gap) 및 동인(enabler)분석 단계
4단계: 프로세스 동인채택으로 인한 개선 단계
1단계 : 계획단계

벤치마킹 프로세스 모델의 계획 단계에서는 다음의 3가지 사항을 고려하여야 한다.

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첫째, 기업은 반드시 자사의 핵심성공요인, 핵심 프로세스, 핵심 역량 등을 파악해야 한다.

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 둘째, 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화 되어야 하고 그 프로세스의 특성이 정확히 기술되어져야 한다.

 마지막으로, 벤치마킹 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건도 반드시 작성되어야 한다.
위의 3가지 사항을 고려하여 다음과 같은 업무를 수행한다.

자사의 전략적 프로세스, 핵심 프로세스, 핵심 성공 요소를 판단한다.
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벤치마킹 수행 대상 프로세스를 결정하고 측정단위 등 조작적 정의를 작성한다.
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벤치마킹 파트너 선정을 위하여 정보를 수집한다.
프로세스 오너의 참여를 확보한다.
벤치마킹 팀을 편성한다.
프로세스 흐름 분석 및 성과 측정단위를 설정한다.
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2단계 : 자료 수집 단계

벤치마킹 프로세스의 자료수집 단계에서는 내부 데이터 수집, 자료 및 문헌조사, 외부 데이터 수집이 포함된다. 내부 데이터 수집단계에서는 자사 프로세스의 절차 및 성과 등을 프로세스 맵 등을 통하여 분석한다.

내부적 자료수집이 끝나면 가능한 벤치마킹 대상 기업을 선정하고 2차로 자료 및 문헌 조사를 실시한다. 이 단계에서는 관련 잡지, 학술지 혹은 언론 매체, 컨설팅 기관 등을 통하여 초우량 프로세스에 관한 연구조사를 실시한다.
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대상 기업이 선정되면 외부 데이터 수집을 수행하여야 한다. 외부 데이터 수집 방법은 전화 인터뷰, 설문지 작성, 면접, 인터뷰 등이 사용될 수 있다.

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궁극적으로는 현장을 방문(site visit)하여 실무감각을 느끼고 프로세스의 형태, 성과 등을 관찰해 보는 것이 필요하다.
자료 수집 단계에서는 다음과 같은 업무를 수행한다.

자사의 프로세스 데이터 수집
벤치마킹 가능 파트너 리스트 선정
자료 및 문헌 조사
파트너 분석 및 결정
파트너와의 업무 협조 및 교류협조 획득
설문지 인터뷰 조사 수행
갭 분석
사이트 방문 실시 및 검증
3단계 : 분석단계

벤치마킹 프로세스 모델의 분석단계에서는 데이터 분석, 근본 원인 분석(root cause analysis), 결과 예측, 동인 판단 등의 업무를 수행하여야 한다. 분석단계의 목적은 벤치마킹 수행을 위해 개선 가능한 프로세스 동인들을 확인하기 위한 것이다. 이 단계에서는 경쟁회사의 프로세스 성과 차이에 대한 분석을 수행하여야 하며 어떤 프로세스 혹은 프로세스 내의 어떤 활동들이 성과차이에 영향을 미치는가를 분석하기 위한 심층연구를 하여야 한다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.

성과차이 분석을 위해 자료분석과 도표화
공통 측정단위에 의한 객관적 성과 분석
현재 자사의 성과와 벤치마킹 대상기업과의 성과 비교
차이 분석 및 요인 분석
성과 변화 추세 예측
초우량 프로세스 개발
프로세스 개선을 이끄는 동인(driver)추출
동인(driver)의 현재 체제에의 적용 가능성 평가
4단계 : 개선 단계

올바른 목표의 설정은 프로세스 향상을 위한 필수적인 요소이다. 기업은 개선 단계에서의 목표를 단기 목표(short-term goal), 등가 목표(parity goal), 리더십 목표(leadership goal)의 3단계로 설정할 수 있다. 단기목표는 벤치마킹 활동을 하지 않을 경우에도 자사 업무의 분석으로 인해 얻어질 수 있는 개선 목표를 말한다.

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등가 목표는 벤치마킹 파트너의 프로세스 및 동인을 분석하여 적용함으로써 얻어질 수 있는 목표를 말하고, 리더쉽 목표는 여러 회사를 벤치마킹한 장점의 효과를 살리고 시너지 효과를 올려서 경영자가 경쟁사의 성과 이상으로 책정한 성과 목표를 말한다. 세 종류의 성과 목표가 <그림 2>에 나타나 있다.
<그림 2> 벤치마킹에 의한 성과 차이 분석


개선 단계의 궁극적인 목표는 자사의 핵심 프로세스를 개선함으로써 벤치마킹결과를 현실화 시키자는 것이다. 이 단계에서는 벤치마킹 연구를 통해 얻은 정보를 활용함으로써 향상된 프로세스를 조직에 적응시켜 지속적인 향상을 유도하여야 한다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.

성과차이를 극복할 수 있는 목표 설정
최상의 업무 수행 방안 및 동인(driver)결정
기업 문화 및 구조에 적합하게 프로세스 동인 개발
개발된 동인을 프로세스에 접목
개선 업무 수행을 위한 실행 계획 수립
최고 경영자의 승인 획득
자원 투입 및 이행
개선 과정 측정 및 보고
미래 벤치마킹 기회 연구 및 주기적 업무성과 측정
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6. LG데이콤 벤치 마킹 예)
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1위 사업자인 LG데이콤의 마케팅 전략이 업계의 벤치마킹 사례로 새삼 주목을 받고 있습니다.

 LG데이콤은 현재 인터넷전화 가입자 185만명을 보유, 500만명으로 추정되는 시장의 40% 가까이를 점하고 있는데요.

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이렇게 시장의 강자로 자리잡을 수 있게 되기까지 변화무쌍한 마케팅 전략을 구사했습니다.2007년 사업초기 30~40대 가정주부(아줌마)에서 2008년 중순이후 20~30대 남성으로, 올 들어서는 주부층으로 타깃고객을 옮기었는데요.

이는 인터넷전화의 초기확산 양상과 무관치 않다는 게 LG 데이콤의 설명입니다. 2007년 중순 사업초기 전화시장에서 정면승부를 위해 마케팅 타깃을 `30~40 주부'로 설정했습니다.

집전화 주 이용고객이자 통신비에 민감한 30~40대 주부를 잡지 못하고서는 주류 통신 서비스로 안착이 어렵다는 분석 때문이었습니다.

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그리고 이 분석은 현재까지 맞아 떨어지고 있습니다. 주부들은 일단 무료 통화가 지원된다는 점에서 (LG 인터넷전화 가입 고객끼리)에 큰 관심을 보였습니다.

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그렇기 때문에 친근하고 코믹한 이미지의 주부를 광고 모델로 기용하거나 070가입자간 무료통화 혜택을 강조하고 3인 이상 가입시 단말기 무료제공 이벤트 등으로 입소문 마케팅을 시도한 것도 이 때문이었습니다. 실제 시행 첫 달인 2월에만 5만 명의 가입자가 순증했고, 그 이후로 매월 10만 명 이상 가입자가 늘어났습니다.

 그러나 여전히 생소한 서비스라는 인식이 잔존하고 있는 것은 사실이지요. 결국 이용하는 주고객층은 30대 주부이지만 가입하는 층은 얼리어덥터 성향이 있는 30대 남성이었다는 것입니다.

인터넷전화가입자가 어엿한 주류 유선통신 서비스의 한 축으로 떠올랐고, 생소했던 070 번호에 대한 거부감도 희석된 데다 가입자간 무료통화 혜택에 대한 입소문 마케팅으로 다시 주 수요층인 아줌마들에 대한 공략가치가 커졌다는 것이 그 이유입니다.

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인터넷전화 myLG070의 성공은 시장성장세에 맞춰 타깃고객층을 수정하고 입소문 마케팅을 펼친 게 주효했던 것 같습니다.